L’apport d’un logiciel de GMAO pour votre maintenance

Bien que la maintenance des équipements représente une part importante des coûts d’exploitation pour la plupart des entreprises du secteur de l’industrie, son impact réel est souvent sous-estimé. Ainsi, pour de nombreuses organisations, la réduction de ces coûts cachés nécessite de passer de l’approche réactive traditionnelle, à une approche proactive basée sur la fiabilité. Pour réussir un tel changement il est déterminant que soient mis en place :

• Une stratégie clairement définie
• Des décisions politiques prises au niveau de la direction pour soutenir la stratégie
• Des processus permettant la mise en œuvre de la stratégie et de la politique
• Des outils pour soutenir cette mise en œuvre
• Un processus opérationnel de maintenance bien établi et contrôlé

Ces éléments clés constituent la base d’une gestion de maintenance efficiente.

Une grande partie de la gestion de la maintenance consiste à interpréter les données disponibles et à les transformer en informations utiles afin de gérer les équipements de la façon la plus optimale possible. Pour ce faire, les données doivent être collectées et analysées de manière systématisée et structurée, sinon elles ne pourront pas être utilisées efficacement.

La pleine réussite de ce processus sans support informatique est devenue totalement inenvisageable. C’est là qu’une GMAO bien implémentée est incontournable pour soutenir une gestion proactive de la maintenance. Pour mémoire, la forme longue des logiciels de GMAO est logiciels de Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur.

A noter que nous ne parlerons pas ici des solutions d’ERP parfois dotées de modules de gestion de maintenance, mais qui aujourd’hui ne sont plus en mesure de rivaliser avec les solutions logicielles de GMAO de dernière génération aux fonctionnalités dédiées au support de l’activité d’un service de maintenance et à l’analyse de sa performance.

Mise en œuvre de la GMAO – les points à surveiller

Compte tenu de l’importance de la GMAO en tant qu’outil clé de la gestion de la maintenance, il est essentiel de réunir les conditions à la réussite du projet. Nous allons détailler ci-après les pièges et les écueils que vous devrez évitez. Les principales raisons de l’échec ou de l’allongement du délai de la mise en œuvre sont les suivantes :

• Tenter de mettre en œuvre une nouvelle stratégie de gestion de la maintenance, ainsi que les processus et outils associés, tels qu’une GMAO, au sein d’une organisation qui n’est pas en mesure de le faire
• Croire que la GMAO est la stratégie plutôt que l’outil pour faciliter la mise en œuvre efficace du processus de gestion de la maintenance
• Disposer d’une infrastructure informatique inadaptée. L’incapacité à s’assurer que les problèmes liés aux systèmes d’information sont résolus : faible capacité du réseau, lenteur des serveurs, etc.
• L’incapacité à vendre les avantages de la GMAO aux cadres supérieurs et donc à maintenir leur engagement et leur motivation pendant la durée – souvent longue – du projet
• L’incapacité à comprendre la nécessité d’un processus de gestion du changement bien conçu
• Des ressources insuffisantes pour mener à bien la mise en œuvre

Voyons cela de plus près…

Anticiper l’arrivée de la GMAO

De nombreuses mises en œuvre de GMAO échouent parce que l’organisation de la maintenance n’est pas prête à être soutenue par un logiciel. La question clé pour une organisation souhaitant mettre en œuvre une GMAO est la suivante : A quel stade d’évolution de la maintenance se trouve actuellement notre organisation ?

Avant d’adopter une GMAO dans une entreprise, que ce soit dans le secteur de l’industrie ou celui de la prestation de services, la stratégie de maintenance doit passer d’une approche réactive à une approche proactive. Il est obligatoire qu’une stratégie préventive bien organisée soit en place et suivie dans tous les départements concernés : planification et suivi de l’entretien et du contrôle des machines. Des workflows adéquats décrivant toutes les étapes de cette stratégie sont la base pour la réussite de la mise en œuvre de la GMAO comme un outil qui apportera de la valeur à tous les services et, au final, une valeur ajoutée mesurable pour l’entreprise.

La GMAO pour soutenir sa stratégie de maintenance

Le plus grand malentendu sur le rôle d’une GMAO est de croire qu’il s’agit de la stratégie de maintenance elle-même, et pas seulement d’un outil pour soutenir la stratégie de maintenance existante. Cette croyance que la GMAO va faire passer la maintenance au sein d’une organisation d’une approche réactive à une approche proactive est assez courante et entraîne souvent une mauvaise utilisation. Il n’est pas rare alors que la GMAO ne soit utilisée que comme un logiciel de gestion de bons d’intervention, dépourvu de capacité d’analyse et de rapport : au contraire des GMAO, les logiciels de gestion des interventions ne sont pas en mesure de fournir les indicateurs précis sur les équipements tels que MTBF, MTTR ou encore OEE tels que décrits ci-dessous. Dans le pire des cas, les efforts consacrés à la GMAO par le personnel de maintenance expérimenté d’une entreprise peuvent entraîner une détérioration des performances de maintenance en raison du manque de temps dont disposent ces personnes pour effectuer les opérations essentielles de maintenance bien comprises qui permettaient de maintenir le processus à un niveau raisonnable.

Une Infrastructure informatique adaptée

L’infrastructure informatique de l’organisation est une étape critique souvent sous-estimée dans le processus de mise en œuvre d’une solution de GMAO. Pour réussir l’intégration d’un nouvel outil, il faut s’assurer de la rapidité et de la capacité de l’infrastructure. Il s’agit notamment de la connexion Internet qui doit être au top niveau pour permettre un échange de données rapide et fiable. C’est particulièrement vrai maintenant que de nombreux systèmes de GMAO sont basés sur le cloud. De même, il ne faut pas sous-estimer la nécessité d’un intranet fiable et rapide. Les documents techniques doivent être tenus à jour, sécurisés et accessibles à toutes les personnes de l’organisation.

L’effet d’une mauvaise infrastructure sera que les salariés qui utiliseront le système seront interrompus ou ralentis dans leur travail quotidien, avec comme conséquence qu’ils se détourneront rapidement de l’outil. Cela peut conduire au retour ou à la recréation de bases de données locales, par exemple Excel, par ces employés frustrés et les avantages d’avoir une GMAO collaborative seront perdus.

Bien vendre les avantages de la GMAO au management

Le support de la direction est indispensable pendant toute la durée de la mise en œuvre.
De nombreux projets (en particulier dans le domaine des technologies de l’information) ont des échéances irréalistes et il n’est pas rare que les délais soient dépassés. Lorsque cela se produit, le soutien critique de la direction générale peut être perdu. Les mises en œuvre échouent également parce que les avantages ne sont pas vendus assez clairement à la direction et que des calendriers réalistes ne sont pas établis. La direction est rebutée par les prolongations continuelles des projets et cesse de les soutenir, notamment lorsqu’elle n’est pas parfaitement consciente des avantages réels des outils de maintenance. Le retour sur investissement effectif des systèmes de GMAO doit être parfaitement établi par le Project Leader er doit être partagé, en même temps que la durée de mise en œuvre, avec le top management de l’entreprise.

L’importance de l’accompagnement au changement

De nombreuses entreprises ont du mal à mettre en œuvre un système de GMAO. Il arrive que les superviseurs résistent à l’utilisation efficace de ces systèmes. Le problème est souvent une question de gestion du changement, et non un problème technique lié à la GMAO elle-même. Une erreur classique est de vendre le projet en mettant l’accent sur l’aspect technique dans des domaines tels que la création de plans de gestion de projet, la reprise des données, la création des données de référence, le setup de l’application, la formation des utilisateurs, etc., quand l’aspect humain est ignoré, oublié ou simplement considéré comme secondaire.
Le problème est souvent lié à des lacunes dans le processus de communication et de diffusion de l’information lors de la phase de lancement du projet. Les salariés ne sont pas conscients de ce qui va arriver, de comment cela va se passer, de ce à quoi cela va mener et de la manière dont ils vont participer au processus. Le retard dans la communication d’un plan signifie que non seulement le temps de la résistance est prolongé, mais aussi que les salariés ne sont pas conscients de ce qui va se passer.

Même lorsque le processus de gestion du changement majeur est bien conçu, certaines entreprises ont du mal à atteindre le point de satisfaction parce qu’elles ont omis de nommer un leader. En l’absence d’un leader, l’organisation n’est pas consciente et n’a pas le pouvoir d’identifier le département ou même la personne qui a besoin de plus de clarifications, de soutien et de formation pour surmonter le pic de la courbe du changement.

Dans le cadre du processus de gestion du changement, il faut reconnaître la nécessité d’une approche organisée qui reflète un bon équilibre entre les objectifs souvent contradictoires de la mise en œuvre d’un système capable tout à la fois, d’aider le processus de gestion de la maintenance, et de fournir des données utiles, correctes et fiables. Le désir de compiler une base de données complète avant de commencer le déploiement plutôt que de se satisfaire d’un degré raisonnable d’exhaustivité, à condition qu’il soit exact, entraînera des retards inutiles, avec un faible retour sur investissement pour le travail supplémentaire.

Un soutien extérieur

Un point souvent sous-estimé est le nombre d’heures à consacrer à la mise en œuvre d’un système de GMAO. Le simple fait de rassembler les données nécessaires et de les convertir dans un format adapté au téléchargement dans le système demande un effort considérable.
En outre, le déploiement du système nécessite un suivi et un retour d’information constant pour s’assurer que les processus et procédures définis sont respectés et que les systèmes préexistants sont progressivement éliminés. De nombreuses entreprises essaient d’utiliser uniquement des ressources internes, mais compte tenu du nombre d’heures de travail et de l’effort de gestion du travail requis, cela n’est souvent pas possible.

Les bonnes pratiques

Anticiper l’arrivée de la GMAO

Il est compréhensible qu’une organisation veuille disposer des meilleurs et des plus récents outils pour mettre en œuvre de nouveaux processus. Mais une étape importante avant de mettre en œuvre un nouvel outil structurant tel qu’une GMAO est d’évaluer le statut actuel de l’organisation par rapport à la courbe de l’évolution des stratégies de maintenance.
Il est préférable de confier cette tâche à une société externe, car lorsqu’elle est effectuée par des ressources internes ayant des relations à long terme avec les employés, les résultats de l’évaluation sont généralement plus favorables qu’ils ne devraient l’être.

La direction d’une organisation doit être consciente que la mise en œuvre d’une GMAO pour améliorer sa maintenance et des bénéfices qui en résulte grâce à la valeur ajoutée générée, ne sera couronnée de succès que si une stratégie de maintenance bien structurée est mise en place et suit un plan d’action. Se concentrer sur l’obtention de ce résultat est une première étape essentielle pour que l’organisation soit prête pour la GMAO.

Il peut être très avantageux de combiner la mise en place de la GMAO avec une stratégie d’évolution vers le TPM, pour Total Productive Maintenance. Vous créez ainsi une dynamique qui va permettre l’élimination définitive des risques financiers liés aux temps d’arrêt des machines ou des équipements.

La GMAO pour soutenir sa stratégie de maintenance

La direction et le personnel d’une organisation doivent réaliser, comprendre et accepter qu’une GMAO n’est pas une stratégie de maintenance en soi. L’utilisation efficace d’une GMAO est seulement un outil, mais un outil important, pour améliorer la gestion de la maintenance.

Ce n’est qu’en comprenant le rôle d’une GMAO dans la stratégie de maintenance qu’il sera aisé de définir quelles informations le système doit générer, quelles fonctionnalités il doit offrir pour soutenir la stratégie. A partir de cette compréhension des résultats attendus, les entrées nécessaires pourront être déterminées.

Il est essentiel que les acteurs et les responsables de la maintenance travaillent en équipe avec les opérateurs et les responsables des opérations afin de réaliser des améliorations significatives dans le processus d’exploitation et de production global. Le succès de l’ensemble des opérations est l’objectif. La rentabilité de l’entreprise à long terme est le résultat tangible. La GMAO est l’outil qui fournit une plate-forme commune pour mettre en œuvre la stratégie dans tous les départements de l’entreprise. Elle apportera de nombreux avantages à l’organisation, notamment :

• Amélioration de la planification et de l’ordonnancement
• Rapports de haute qualité
• Accès facile aux données historiques
• Augmentation de la durée de vie des équipements
• Diminution du nombre d’interruption et des temps d’indisponibilité
• Réduction du temps d’approvisionnement des pièces de rechange
• Réduction des stocks
• Augmentation globale de la productivité
• Augmentation globale de la qualité de service

Une Infrastructure informatique adaptée

Pour que l’infrastructure informatique soit prête à soutenir l’utilisation du système de GMAO, les besoins doivent être clarifiés et l’infrastructure doit être évaluée en fonction de cela. La connexion internet, l’intranet et les serveurs doivent être bien dimensionnés pour que la performance du système soit sans faille, rapide et fiable.

Bien vendre les avantages de la GMAO au management

Une GMAO bien mise en œuvre apportera de nombreux avantages à l’organisation, mais la plus grande valeur ajoutée qui doit être vendue à la direction est la capacité de la GMAO à transformer les données en informations. Cela inclut la capacité de calculer MTBF, MTTR, OEE etc. et de produire des rapports Top 10. Pour mémoire :

• MTBF = Mean Time Between Default
• MTTR = Mean Time to Repair
• OEE = Overall Equipment Effectiveness

Ce sont ces indicateurs qui vont permettre aux responsables de maintenance de cibler rapidement les équipements à problèmes et à optimiser l’utilisation des ressources techniques et humaines. C’est le vrai plus de la GMAO.

Une GMAO correctement mise en œuvre entraînera une réduction des coûts directs de maintenance de plus de 10% en moyenne, grâce à une amélioration significative de la planification, donc de l’utilisation de la main-d’œuvre et du contrôle des stocks. Le retour sur investissement d’une GMAO est ainsi le plus souvent inférieur à un an.

Il est essentiel de faire valoir ces avantages auprès de la direction, mais en termes d’établissement de la durée du projet, il est préférable de choisir un facteur de sécurité conservateur. Il est en effet déterminant que la direction soit consciente de la durée souvent longue de la mise en œuvre et qu’elle soutienne le projet tout au long de son déroulement.

L’importance de l’accompagnement au changement

Il est dans la nature humaine que le changement soit craint et la seule façon de briser ces barrières humaines est de développer un processus de gestion du changement bien planifié où tous les employés sont abordés de manière ouverte et transparente, et cela, dès les premières phases du projet.

Il est absolument essentiel que tous les employés, du technicien au manager, sachent quelle est la vision globale, quelles sont les étapes du processus de mise en œuvre et quels sont les jalons à atteindre. Les points principaux devant être abordés et à communiquer à tous les départements de l’organisation sont les suivants :

• Définition des rôles et des responsabilités de chacun
• Précision sur les lignes directrices du projet dont calendrier de mise en place
• Nécessité de travailler dans l’ensemble de l’organisation et non en silos
• Compréhension du fait que la résistance au changement est normale
• Capacité de répondre aux préoccupations
• Projection d’attentes réalistes quant aux changements et aux avantages qui en découleront

La direction générale doit être consciente qu’il n’est pas rare qu’un processus de gestion du changement aussi important puisse être long. Les entreprises qui ont réussi à mettre en œuvre un tel système ont généralement désigné un cadre supérieur comme leader du processus du projet. Cette personne doit être à l’écoute des employés afin d’identifier ceux qui doivent être abordés, formés et convaincus afin d’amener l’ensemble de l’organisation au stade de l’acceptation et de la satisfaction.

Dans le cadre du processus de gestion du changement, le Project Leader, l’équipe projet et la direction doivent s’entendre sur la manière dont l’utilisation du système peut être enseignée aux membres de l’organisation.

Le projet de mise en place du logiciel de GMAO pourra alors se dérouler favorablement, reflétant les politiques et procédures de l’organisation, tout en s’assurant qu’une base de données initiale satisfaisante existe. Enfin, le concept d’amélioration continue en faisant des mises à jour et des ajouts, doit être promu comme une partie intégrante de la gestion continue du système.

Un soutien extérieur

Au cours de la phase d’élaboration du budget, il convient de prendre en compte les questions de main-d’œuvre et de prévoir des contingences adéquates.
En fonction du nombre total d’heures de travail estimées et de l’état de préparation de l’organisation, l’équipe projet doit être composée des personnels suivants :

• Personnel du fournisseur de la GMAO
• Consultants experts indépendants
• Utilisateurs clés : personnel de la propre entreprise – libéré pour la durée du projet
• Personnel de la propre entreprise, temporairement libéré de ses tâches normales

En faisant appel à des consultants externes, la direction pourra libérer une partie de son propre personnel afin d’éviter une situation de trop grande implication à temps partiel, l’attention et la priorité devant rester priorisées sur l’activité de maintenance quotidienne comme support de l’activité de production.

Le fait de disposer d’une équipe de mise en œuvre du projet à plein temps, incluant un soutien externe, permet également aux futurs utilisateurs de s’approprier le système dès que possible après le début du projet grâce au transfert de compétences. De nombreuses entreprises ont réussi à désigner des utilisateurs clés qu’elles envoient à des ateliers en avant-garde pour s’approprier le nouvel outil, ses avantages, l’utilisation et les bénéfices du système pour l’organisation afin qu’ils soient capables ensuite de soutenir avec enthousiasme le système auprès de leurs collègues. Ces utilisateurs clés doivent être choisis en fonction des caractéristiques suivantes :

• Ouverts d’esprit aux nouvelles techniques
• Accueillants aux changements dans l’organisation
• Représentatifs des différents secteurs de l’usine et des départements de l’organisation
• Bien connectés socialement dans l’organisation
• Compétences en matière de leadership

Résumé de l’article / Executive Summary

Retrouvez ici les points essentiels à retenir.

Pour soutenir les processus complexes de gestion de la maintenance, il est nécessaire de disposer d’outils puissant permettant d’organiser les workflows quotidiens de manière efficace, de générer des informations qui identifient les problèmes de maintenance clés ayant un impact sur les coûts cachés, de partager automatiquement l’information entre tous les acteurs de la maintenance.

Pour améliorer les performances globales de l’entreprise, un logiciel de GMAO est indispensable. Sans un tel système, une maintenance top niveau est impossible à envisager.

Pour une mise en œuvre réussie d’un tel système, il est obligatoire de s’assurer que :

• L’organisation est déjà passée d’une stratégie de maintenance réactive à une stratégie de maintenance proactive avec les politiques et procédures associées mises en œuvre
• Le personnel de l’organisation est conscient qu’un système de GMAO n’est qu’un outil et non une stratégie de maintenance mais sait comment l’utiliser pour soutenir la stratégie
• L’infrastructure informatique est prête à fournir un accès fiable et rapide
• La direction comprend la valeur ajoutée de la solution et est prête à soutenir le projet pendant toute la durée de sa mise en œuvre
• Un processus de gestion du changement bien conçu est en place
• Il y a suffisamment de personnes qualifiées pour mener le projet sur toute sa durée

Si ces points sont identifiés et si l’équipe projet est en mesure d’y répondre, les chances de réussite de la mise en œuvre du projet de GMAO sont considérablement améliorées.

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